El trabajo bien hecho abre puertas.
La confianza, las mantiene abiertas.

Un equipo con energía.
Sin sistema que los sostuviera.

Startup Fintech con un equipo de 20 personas que ha revolucionado la forma en la que las personas pueden invertir en proyectos de energía sostenible. Tenía la necesidad de profesionalizar su área de Recursos Humanos con el objetivo de ofrecer una mejor experiencia de empleado y mejorar el rendimiento y desarrollo de su equipo.

Desde Pistacho identificamos los principales puntos de dolor y las prioridades del área con el fin de generar soluciones con impacto inmediato. Para ello, conocimos a fondo las iniciativas de People en marcha, el ciclo de vida del empleado y la forma real de trabajar del equipo: su ritmo, sus herramientas, su tecnología. Y sobre todo, identificamos los momentos clave donde la experiencia del empleado no podía volver a fallar.

Con toda esa información, ideamos un plan de trabajo con los objetivos clave a corto plazo. Nuestro mayor reto, y a la vez nuestro mayor éxito, fue integrarnos en el equipo de manera orgánica: no como consultores externos, sino como figura interna de People que aportaba valor y acompañaba los cambios desde dentro.

Primero el desempeño.
Era el nudo más urgente.

Empezamos por el desempeño, porque era el nudo más urgente. Implantamos un piloto para integrar por primera vez un modelo de Dirección por Objetivos vinculado a retribución variable. El objetivo era que los managers no solo entendieran la dinámica, sino que se sintieran cómodos definiendo objetivos para sus equipos, entendiendo el impacto que eso generaba en el día a día, y convirtiéndose en los referentes que respondieran a las inquietudes de sus equipos.

Tras el piloto, el seguimiento y la recogida de feedback, finalizamos el modelo y lo desplegamos para toda la organización. El resultado fue claro: el equipo entendía perfectamente cómo estaba estructurada su retribución y su variable, y separaba los objetivos ligados al variable de los objetivos de desempeño. Dos cosas que antes generaban confusión.

Cinco años intentando que los OKR funcionaran.
Lo conseguimos en tres meses.

Al mismo tiempo, revisamos la metodología OKR que llevaban cinco años intentando que funcionara con diferentes enfoques y sin resultados. El equipo estaba cansado del modelo, sin entenderle el beneficio real ni la forma de llevarlo a cabo.

Escuchamos al equipo, analizamos los datos, la herramienta, el proceso y el liderazgo. Definimos la metodología de nuevo: ciclos trimestrales con estructura clara, People como guía del proceso, y equipos multidisciplinares que aportaban mayor valor al propósito y la consecución de objetivos. El ownership pasaba al empleado, con seguimiento real y una sesión de cierre experiencial donde se reconocía el esfuerzo y los resultados se hacían visibles por primera vez.

Pero el cambio más importante no era de proceso, era de percepción. Le dimos personalidad propia al modelo, lo construimos junto al equipo y lo lanzamos como algo suyo, no como algo impuesto. Un equipo que rechazaba el modelo se convirtió en el motor que lo impulsaba. Motivado, comprometido y, por fin, con resultados tangibles al cierre de cada ciclo.

Acertar con las personas adecuadas
en los equipos adecuados.

Diseñamos un nuevo proceso de selección donde no solo se evalúan las competencias técnicas, sino las soft skills y el encaje cultural. Incorporamos nuevas dinámicas, mejoramos la experiencia del candidato y ampliamos su conocimiento sobre la empresa y su propósito antes de incorporarse.

El efecto fue directo: menos tiempo de integración, mejor adecuación al equipo, y personas que llegaban ya alineadas con la cultura. También trabajamos el proceso de offboarding, entendiendo las principales razones de salida e incorporando soluciones que ayudaran a minimizar el riesgo de fuga y reducir el índice de rotación.

Elevar el nivel del equipo
para liberar su potencial.

Elevamos el nivel de las evaluaciones, detectamos el potencial de cada persona y ayudamos a establecer planes de desarrollo individuales para hacer crecer al equipo de forma sostenida. Al mismo tiempo, pusimos foco en reducir las tareas recurrentes, manuales y de menor valor añadido, para liberar tiempo hacia trabajo con mayor impacto tanto para el empleado como para la empresa.

Y mientras todo eso ocurría, trabajamos la experiencia del empleado en todas sus dimensiones: escucha activa estructurada, un onboarding que se sostiene solo, equipos conscientes de cómo invierten su tiempo, con una cultura más fuerte y un sentido de pertenencia real.

Una operación compleja.
Sin visión compartida de cómo funcionaba.

Una compañía del sector medioambiental y servicios urbanos con más de 60.000 empleados y presencia internacional. El área tecnológica gestionaba servicios complejos con múltiples equipos y una interdependencia alta entre todas sus direcciones de sistemas.

El problema no era que las cosas no funcionaran. Era que nadie tenía una visión clara de cómo funcionaban ni datos fiables sobre carga de trabajo, tiempos de resolución, distribución de la demanda o criterios de priorización. Cada dirección operaba con sus propias reglas. Lo que para un equipo era urgente, para otro era normal.

Conocimiento tácito,
fragmentación invisible.

Cuando empezamos a analizar la operación, lo primero que llamó la atención fue la cantidad de conocimiento tácito que la sostenía. Personas clave que sabían cómo funcionaban las cosas porque llevaban años haciéndolo, pero sin documentar, sin transferir y sin criterios escritos. Si esas personas salían, el conocimiento salía con ellas.

El segundo patrón fue la fragmentación. Cada dirección de sistemas había desarrollado sus propias prácticas, sus propios flujos y su propia forma de entender los roles. El resultado era una operación que consumía más energía coordinándose de lo que debería, con fricciones que nadie había cuantificado porque nadie las había visto desde fuera.

Primero los datos.
Luego las decisiones.

Lo primero fue el diagnóstico, y en este caso hacerlo bien era más importante que hacerlo rápido. Analizamos la demanda real: cuántas peticiones llegaban, de qué tipo, de dónde venían, cuánto tardaban en resolverse y por qué. Sin datos objetivos, cualquier decisión de rediseño sería una suposición.

Con ese mapa en la mano, diseñamos el nuevo modelo de gestión de servicios. Pero no lo diseñamos solos: lo construimos con las propias direcciones de sistemas, porque un modelo que se impone desde fuera sin que los equipos lo hayan ayudado a crear tiene fecha de caducidad.

Definimos roles claros y diferenciados, criterios homogéneos de priorización y atención, y flujos de trabajo documentados de forma práctica, no a modo de manual corporativo que nadie lee, sino como referencia operativa real para el día a día. Creamos comités de gestión para que la coordinación entre áreas tuviera un espacio formal y no dependiera de la buena voluntad de las personas. Y diseñamos un sistema de KPIs y XLAs centrado en medir lo que importa: eficiencia, calidad del servicio y mejora continua.

Definir el modelo era la mitad.
La otra mitad era que calara.

Una vez definido el nuevo sistema, el siguiente reto era ponerlo en marcha: nuevos roles y responsabilidades, nuevas dinámicas de trabajo, nuevos procesos y políticas en un departamento al completo, con impacto directo en el resto de áreas y en el negocio.

No era una cuestión de complejidad técnica en lo definido. El reto real era conseguir que los equipos cambiaran por completo su manera de gestionar los servicios, que dejaran de operar en silos y adquirieran una mentalidad enfocada en la mejora continua y la eficiencia. Con la aspiración de que el área de sistemas se convirtiera en un partner estratégico para la organización, no solo en un proveedor interno.

Para ello diseñamos un enfoque de Gestión del Cambio donde la comunicación, la reducción de la incertidumbre y la formación en los nuevos roles eran protagonistas. Trabajamos con los equipos para que cada persona entendiera qué cambiaba en su día a día, por qué cambiaba y qué significaba para ella concretamente. El cambio no se anunció: se acompañó.